1.怎样才能给公司起个响亮的名字

创建一个新的品牌，注册一个公司，并非易事。对于想要创业的年轻人来说，在创业前一定要做好十足的心里准备。同时，也要对成立公司做些基本的了解。在注册公司前，最先想好的就是经营项目以及公司的名称。

一个很好的公司名字，对于品牌推广上具有很大的作用，好的名称可以拥有家喻户晓的知名度，消费者能够在第一时间回忆起品牌的名称。一个好的名字，是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的无形财富。创业者要想给企业取一个响亮的名字，需要做以下的准备工作： 1.前期调查 在取名之前，应该先对目前的市场情况、产品的成分与功效以及人们使用后的感觉、未来国内市场及国际市场的发展趋势、企业的战略思路等情况进行摸底。我国著名的杭州娃哈哈企业集团，在成立之初就对品牌策略十分重视，并把给产品起名定为首要任务。该集团请来好几位专家，对产品消费群体、年龄层、心理需求做了深入分析。在当时众多营养品、保健品、饮料等品牌大多类同的情况下，娃哈哈集团却以“新、奇、独特”为标准起了一个与众不同的名字—“娃哈哈”。这个名字很容易被消费者接受，读起来顺口。家长、儿童看见“娃哈哈”的商标，心情就有愉快感。 2.选择合适的命名策略 前期调查工作结束后，便要针对品牌的具体情况，选择适合自己的命名策略。一般情况下，功效性的命名适合于具体的产品名；情感性的命名适合于包括多个产品的品牌名；无意义的命名适合产品众多的家族式企业名。在未正式定名之前，也可以用各种策略进行尝试。总的原则是，企业名称留给人们的形象必须是关好的、吉祥的，这样才能令人喜爱。 3.法律审查 合法是指能够在法律上得到保护，这是品牌命名的必要条件。再好的名字，如果不能注册，得不到法律保护，那也没有什么意义了。企业名称必须和其行业所属的性质相吻合，由法律顾问对所有名称从法律的角度进行审查，去掉不合法的名称，对无法确定而又非常好的名称，应先予保留。 4.语言审查 企业名称必须有个性，才容易被人们记忆和传播。这一步必须由文字高手对所有名称进行审核，去除有语言障碍的名称。比如1899年，英国联合利华公司研制了一种新型优质的香皂，但产品在进入市场的初期是失致的，原因是名字的问题.这款香皂起名为“猴牌”，有不洁的的含义，容易使大众产生反感的心理。后来经过专家反复研讨，决定来用“LUX”作为香皂名称.由于“LUX"简单、易读、易认、易记忆，从此以后销售大增.并很快进入国际市场，风靡世界，获得了巨大的品牌效益。

2.给我列举几个有为企业家的名字,以及他们的奋斗历程

郭凡生 概述 郭凡生，慧聪网董事局主席，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学学士学位他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。

[编辑本段]人物信息 姓名：郭凡生 性别：男 国籍：中国 出生年月：1955年 籍贯： 河北省任丘市长丰镇 学历：硕士 毕业院校：中国人民大学工业经济系 供职机构：慧聪集团 职务：董事长 英文姓名：[编辑本段]简介 慧聪网董事局主席。50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。

1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。 1982~1990年，在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。

1990年，因各种原因无奈被迫下海。 十八年商海拼搏，他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。

他[2][3][4]本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。

他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。

职位 慧聪集团董事长 1982年，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学学士学位 1982-1987年，毕业后在内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组（处）组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。 1987一1990年，中国体制改革研究所，任联络室主任，所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。

郭凡生生于1955年，经历了上山下乡、当兵、重入大学。对80年代中国的经济学与改革理论研究方面有众多成果。

8年中发表专著5本，论文100余篇，计200多万字，是当时国内理论界公认的有较为突出科研成就的年轻学者。1984年5月提出的“反梯度理论”、中国东西部差距拉大的分析报告以及在此基础上形成的“西部学派”在当时理论界形成重要影响。

1985年6月发表的重要论文《股份制——中国企业改革的唯一思路》一文，在国内学术界形成理论交锋，被《世界经济导报》等10余种国内外媒体转载，并被收入重要理论文集。扎实的经济学与体制政策研究，成为他日后建立慧聪业务系统与公司体制的重要基础。

1990年3月从“商”，1992年10月，与王冲、王永慧等人共同创慧聪公司，他是慧聪劳动股份制创立者。[编辑本段]作品： 家族企业的管理制度 郭凡生 主讲 出 版 社：北京高教音像 出版日期：2009年2月16日 企业领袖商道大讲堂 Boss MBA经典教程 一套老板讲给老板的专用课程 中国模式--家族企业成长纲要 欧美、日本模式之后人类运营企业的又一创举 改革开放30年来，中国的家族式企业已经十分普遍。

但是，他们在经营管理的过程中，遇到了非常多的问题和困惑，种种问题已严重制约了这些企业的发展，甚至导致一些企业的消亡。为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。

那么，家族式企业的出路何在？本课程将把您的困惑一一解开。 讲师：郭凡生 中国家族企业的管理大师 与思想教父 学者型企业家 慧聪网董事局主席。

50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。

1982~1990年，在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年，因各种原因无奈被迫下海。

十八年商海拼搏，他引领慧聪商情--慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。

他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。

他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。 家族企业领袖怎样与资本共舞 管理升级的科学手段 家族企业的法人治理结构 家族企业的亲情与科学管理 优质传承定律 亲情传承与非亲情传承 《家族企业的管理制度》各讲主要内容： 第一讲 导言 第二讲 家族企业的定义与评估 第三讲 伟大的中国式管理（上） 第四讲 伟大的中国式管理（中） 第五讲 伟大的中国式管理（下） 第六讲 家族企业与企业家（上） 第七讲 家族企业与企业家（中） 第八讲 家族企业与企业家（下） 第九讲 管好家族企业的理性与逻辑 第十讲 管理制度概论（一） 第十一讲 管理制度概论（二） 第十二讲 管理制度概论（三） 第十三讲 管理制度概论（四） 第十四讲 管理制度概论（五） 第十五讲 家族企业的法人治理结构（上） 第十六讲 家族企业的法人。

3.什么是家族式中小企业

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。

学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

4.家族式的企业如何进行管理

转载以下资料供参考 家族企业可持续发展的路径 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。

学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

家族式企业的三大弊端 综述 当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。

但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

弊端之一：组织机制障碍 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。

另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。

这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 家族企业可持续发展的路径选择 关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。

概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的 相关书籍 ；4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。

我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。

随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。

IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。

家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。

3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。

以日本松下电器公司为例，公司的发展过。